Прыгни выше головы - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит cтр.№ 57

Через пять лет после разговора с дочерью я проводил в об­щении с семьей уже весьма солидное время, а мой бизнес шел более успешно, чем тогда, когда я уделял ей мало внимания. Я был доволен — не только результатами, но и тем фактом, что проявил себя квалифицированным учетчиком эмоциональных факторов и зафиксировал их. Сияя от гордости, я пошел к де­тям (они уже были подростками) и сказал: «Вот, посмотрите, 135 дней. Что наметим на этот год? Может, 150?»

Они в один голос ответили: «Нет, папа, ты и так переста­рался».

Брайан предложил сократить длительность дней до 50, Кел­ли его поддержала. Иными словами, они высказались за резкое уменьшение времени в общении со мной.

Их ответ раскрыл мне глаза. Ситуация была столь же оче­видной, как и пять лет назад после разговора с дочерью. Я до такой степени сосредоточился на цифрах, на ежегодном улуч­шении своего домашнего поведения, что упустил существенное обстоятельство: мои дети подросли. То, что имело смысл, когда им было девять лет, стало ненужным в подростковом возрасте.

Измерить можно все. Нужно только убедиться в необходи­мости измерения и создать соответствующий инструмент. На­пример, как бы вы ни были заняты и как бы часто ни ездили по служебным делам, не составит труда выяснить, сколько дней в году вы проводите дома. Все, что необходимо, — пометки в календаре и подсчет. Но многим ли из нас, особенно женам и мужьям, чувствующим себя неудобно по причине частой раз­луки с любимыми людьми, приходит в голову отслеживать свое пребывание дома?

Удивительно при этом, что во многих других сферах жизни, вне работы, мы контролируем свою деятельность почти авто­матически. Бегуны на тренировках постоянно фиксируют ско­ростные результаты и подсчитывают, сколько миль пробегают каждую неделю. Даже любитель, который занимается бодибил­дингом, посещает тренировочный зал и ведет приблизитель­ную статистику: допустим, вчера он поднял в общей сложности столько-то килограммов, а через три недели намерен поднять на 20% больше. Почему же мы не отслеживаем подобным образом продвижение к действительно важным целям?

Как только вы до конца осознаете, как важно измерять эмоциональные ценности вашей жизни, в дело вступят привхо­дящие факторы, скажем, такой: сам факт, что вы поставили себе количественно измеримую цель, повышает вероятность ее достижения. Я, например, ввел в своей домашней жизни еще один количественный критерий: смогу ли я ежедневно бесе­довать наедине 10 минут с женой и каждым из детей. Десять минут — совсем немного, но серьезное улучшение по сравне­нию с нулем. Я выяснил: если я измеряю некое действие, то с большей вероятностью его совершу. Если мне что-то мешает, я говорю себе: «Я же взял обязательство, и всего-то нужно 10 минут. Допустим, я устал, но что с того. Я все равно пойду и выполню». Не будь количественной меры, я, вполне вероятно, все забросил бы.

Системы измерения, учитывающие перемены в нашем поведе­нии, можно применить к другим людям, особенно если часть уравнения — деньги. Одни мой друг, например, обнаружив, что дети приносят домой из школы вульгарные словечки, учре­дил семейную «штрафную копилку»: за каждое «нехорошее» слово полагалось положить в нее доллар. Положив несколько долларов в первую же неделю, глава семейства понял: он сам произносит «нехорошие» слова в присутствии детей. И при­мер они берут с него. Вот очевидный результат «монетизации» наказания. Если вам надо будет платить реальные деньги, вы заметите ошибки гораздо быстрее и, не желая попусту терять деньги, изменитесь. Через месяц лексика в семье моего друга стала совсем другой.

Стимулировать изменения можно многими способами, я одобряю все, что работает: от премий и поощрений до штра­фов и наказаний любых видов. Идея проста, но очень удиви­тельно, как редко люди ищут решение проблемы финансовыми средствами. Я консультирую руководителей уже двадцать лет, но лишь в 2005 году столкнулся с тем, что мой клиент включил в процесс финансовый стимул. Он был одним из руководителей промышленной компании West Coast, очень непростым чело­веком, чей главный недостаток состоял в нежелании делиться информацией. Главный управляющий заверил меня, что какие бы нелестные высказывания я ни услышал о клиенте от сотруд­ников, я свой гонорар получу: «Этот парень исправится. Он скорее умрет, чем отступит от намеченного».

Главный управляющий не ошибся: я получил большое удо­вольствие, поскольку клиент демонстрировал твердую реши­мость стать лучше. Он быстро понял, что судить о конечном успехе предстоит не ему и не мне, а людям, с которыми он ра­ботает. И он сделал то, с чем я раньше не сталкивался. Клиент заключил, что самый важный судья — его личный референт. Она наблюдала его поведение каждый день, знала все недо­статки и лучше других могла посоветовать, что необходимо для исправления. Ей легче, чем всем прочим, следить, исправляется ли шеф, и указывать на промахи. Иными словами, он решил сделать свое исправление столь же важным для нее и сказал: «Если Маршаллу заплатят, вы получите премию в 2 тысячи долларов».

Через год так и произошло.

Я никогда не встречал ничего подобного и особо рекомен­дую этот случай вниманию будущих клиентов.

Вы можете монетизировать наказание и покончить с проб­лемой. Или вы можете придать положительному результату денежное выражение и найти решение. В любом случае метод работает.

Как я уже говорил, из десятков тысяч деловых людей, посещав­ших мои лекции и занятия, лишь 70% применили усвоенное на практике. Но меня данный факт не смущает, поскольку «уро­вень неподатливости» — 30%. Я им очень доволен и удивлен, что он не оказался выше.

Если вы дочитали книгу до этих строк, значит, я уверен, у вас уже окрепло желание сделать что-нибудь (пусть даже одну простую вещь) из рекомендованного. Скажем, не перестать ли вам «наказывать вестников»? Вместе с тем я отдаю себе полный отчет: если многие мои читатели попробуют, то столь же многие не станут делать ничего.

Однажды мы через год опросили сотни людей, участвовав­ших в наших программах тренинга. Мы спрашивали тех, кто не сделал ничего, почему они не выполнили свои обещания. Насколько мы могли судить, эти люди по своим человеческим качествам были в основном ничуть не хуже тех, кто начал ме­няться: столь же умны, с похожими ценностями.

В чем же причина?

Ответом служит своего рода фантазия. У меня она часто бывает; наверное, и у вас тоже. Звучит она примерно так.

«Сейчас я невероятно занят. Сегодня как всегда. А в неко­торые дни и того хуже. Порой жизнь совсем выходит из-под контроля».

«В данный момент у нас совершенно особые проблемы. Но, наверное, самое трудное через пару-тройку месяцев останется позади. После этого я возьму пару недель, передохну, приведу себя в порядок, побуду с семьей и примусь за дело. Очень ско­ро все пойдет совсем по-другому. Такого сумасшедшего режима я больше не допущу!»