Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Даниэль Буррус, Джон Дэвид Манн cтр.№ 43

Дети, безусловно, заслужили похвалу, но нельзя отказать в любви ко всему новому и сотрудникам Департамента исследований и разработок. Они могли нанять группу исследователей, обладающих докторскими степенями, но предпочли им школьников. Иными словами, они поступили согласно принципу «идите от обратного», и небольшой мозговой трест, состоявший из учеников соседней школы, помог им создать одну из самых интересных моделей телефона.

Недавно я встречался с деканом инженерного факультета одного из крупных калифорнийских институтов. У декана была проблема. Губернатор Калифорнии за некоторое время до этого урезал финансирование всех без исключения образовательных учреждений на 10 процентов.

«Это серьезно, – объяснил декан. – В следующем семестре к нам придет на 30 процентов больше студентов, и при этом я должен урезать бюджет на 10 процентов. И что же я должен урезать? Мы не можем понизить фиксированные расходы на общежитие и другие здания и сооружения. Все, что мы можем сделать, так это уволить часть персонала. Получается, студентов будет на 30 процентов больше, а преподавателей на 10 процентов меньше. Как мы сможем с этим справиться?»

Проблема, с которой столкнулась его организация, была серьезной, слов нет. Она была такой серьезной, что через нее определенно следовало переступить, а не пытаться найти решение. Мне пришло в голову, что, вместо того чтобы увольнять персонал, следует начать нанимать его, и я спросил декана, сколько в среднем зарабатывает преподаватель его факультета. Он охотно поделился со мной этой информацией. Тогда я спросил его: «А сколько каждый преподаватель приносит факультету денег, если учесть все гранты и дотации на исследования?» Оказалось, что эта цифра превышает среднюю зарплату преподавателя приблизительно вдвое.

«Возможно, это и есть ответ на ваш вопрос, – пояснил я. – Нужно начинать принимать людей на работу, а не увольнять их. Единственный способ поправить ситуацию, возникшую в результате снижения финансирования, – увеличить количество персонала, занятого в исследованиях и разработках».

Идите от обратного.

Декан отправился с этой идеей к ректору университета. Естественно, тот тут же завернул ее. Декан обрел способность видеть обозримое будущее, а его начальник – нет. Он позвонил мне и рассказал о произошедшем между ними разговоре. «Знаете что? – заявил он. – Я все равно найму новых людей, даже без его согласия. Понятно, что меня в конечном итоге никто по голове не погладит, но я умею считать. Придут новые люди, принесут деньги, и только часть из них уйдет на зарплату сотрудникам. У нас все получится».

Американский спортивный мир обширен. В стране множество стадионов, еще больше спортивных соревнований; и, наконец, имеется Суперкубок. Американские рекламные агентства знают миллионы способов разрекламировать продукт, но самая великая рекламная площадка существует, так сказать, в единственном экземпляре. Я говорю о трансляции Суперкубка. Трансляцию с этого соревнования смотрят практически все американцы. Естественно, стоимость рекламы, размещенной в рамках трансляции, запредельна: одна секунда эфирного времени во время этого мероприятия стоит 1 000 000 долларов. Крупнейшие производители потребительских товаров обычно бросают большую часть рекламного бюджета и самых талантливых специалистов по рекламе и PR на крошечные амбразуры этого публичного представления.

Много лет компания Frito-Lay запускает во время трансляции Суперкубка рекламу кукурузных чипсов Doritos, тратя на это миллионы долларов каждый год. Готовясь к Суперкубку 2007 года, они решили пойти от обратного. «Вместо того чтобы нанимать лучших профессионалов и платить им миллионы долларов, – решили в компании, – давайте позовем любителей, не смыслящих в рекламе, ничего им не заплатим, и пусть они сделают нам ролик!»

Безумие? Нет, военная хитрость, приправленная искрой озарения. Благодаря увеличению вычислительной мощности процессоров, емкости накопителей и ширины полосы пропускания каждый ординарный потребитель продукта может создать на своем домашнем компьютере высококачественный, пригодный для телевизионного показа ролик – и в Frito-Lay об этом знали. Вместо того чтобы, как обычно, отдать деньги рекламному агентству и получить просто хороший ролик, они решили пойти от обратного — и вовлечь в создание рекламы представителей своей целевой аудитории. Заодно появилась лишняя возможность создать новостной повод и лишний раз напомнить людям о существовании компании через средства массовой информации.

Они учредили конкурс для покупателей чипсов под названием «Возьми Суперкубок» и предложили всем желающим делать ролики, рекламирующие чипсы Doritos, и высылать их на рассмотрение конкурсной комиссии. Затем лучшие ролики были размещены в Интернете, чтобы люди могли за них голосовать. Ролик, победивший в конкурсе, попадал в трансляцию Суперкубка. В итоге голоса разделились почти поровну между двумя роликами; эти ролики, созданные рядовыми покупателями, были такими удачными, что оба попали на пятое место в списке лучших. Кстати, на производство одного из них было потрачено всего 200 долларов.

К удивлению рекламного отдела Frito-Lay, покупателям так понравилось делать ролики, что они продолжали еще долго присылать их даже после того, как Суперкубок прошел. Через два года конкурс было решено повторить. На этот раз, согласно оценке USA-Today, ролик, победивший в конкурсе, был лучшим из всех, показанных во время трансляции. Двое безработных братьев, создавших его, получили приз в один миллион долларов.

Иногда применение простого принципа «идите от обратного» приводит к далеко идущим последствиям. Именно это и произошло, когда члены исследовательской группы Procter & Gamble задались простым и на первый взгляд абсурдным вопросом: что, если вместо того, чтобы стирать одежду в теплой воде, постирать ее в холодной, да еще так, чтобы она стала чистой?

В 2003 году Департамент глобальной жизнеспособности этого монстра рынка потребительских товаров провел всеобъемлющую ревизию влияния на окружающую среду разной продукции компании. Одним из наиболее значимых открытий, сделанных в рамках этой работы, было то, что единственная категория производимых компанией товаров бытовой химии, а именно стиральный порошок, потребляет слишком много электроэнергии. Каким образом? Эта энергия тратится на нагрев воды, в которой стираются вещи. Специалисты подсчитали, что от 3 до 4 процентов всей электроэнергии, расходуемой на поддержания порядка в домах, тратится именно на эти цели.

Департамент разработок и исследований Procter & Gamble потратил годы на создание разновидности порошка Tyde, которым можно стирать белье в холодной воде. Была поставлена задача – создать состав, при помощи которого можно было бы удалять грязь столь же эффективно при низкой температуре воды. При этом нельзя было приносить в жертву ни одно из качеств, которыми обладал оригинальный порошок, и стоить новое средство должно было столько же.