The Manager. Как думают футбольные лидеры - читать онлайн книгу. Автор: Майк Карсон cтр.№ 21

Прямой стиль Говарда Уилкинсона хорошо подходит для тяжелых разговоров. Он также вдохновил его команду в «Лидс» быть откровенными – как с ним, так и друг с другом. В состязании за титул в Первом дивизионе (тогда он был самым престижным в Англии) весной 1992 года все в «Лидс» были уверены, что потеряли шансы на победу, пропустив четыре гола от «Манчестер Сити», дав «Манчестер Юнайтед» превосходство по очкам и с играми впереди.

«Я пришел в понедельник и сказал: «Вот мой план на следующие пять игр. Мы можем выиграть четыре. Нужно сыграть вничью в Ливерпуле. В предпоследнюю игру сезона мы встречаемся с «Шеффилд Юнайтед» утром, и «Шеффилд Юнайтед» должны ехать в Ливерпуль днем. Если мы делаем, как я говорю, то мы можем просто надавить на них, чтобы получить результат от той игры. Не думаю, что они справятся. Так что я буду выбирать одну и ту же команду каждую неделю, если у нас не будет травм, но для игры с «Ливерпулем» я сделаю одну замену».

На следующее утро капитан Гордон Стракан пришел ко мне и сказал: «Я пришел избавить вас от сомнений и сказать, чтобы вы не брали меня в состав на игру с «Ливерпулем». Не надо мне никакой чуши, мол, вы хотите, чтобы я отдохнул к домашней игре. Вы говорите, что нам там нужно очко, и я не лучший выбор для того, чтобы его заполучить». Уилкинсон был честен с командой, и Стракан был честен с ним. Понимание вдохновляло, и все в лагере «Лидс» было хорошо. Стракан остался на скамейке запасных, они сыграли вничью, и «Лидс» завоевал чемпионский титул Первого дивизиона.

Если по каким-то причинам избегать тяжелых разговоров, то поводы для них будут появляться, как грибы после дождя. Мартин Йол описывает такую ситуацию: «Я всегда стараюсь говорить со своими игроками наедине. Порой мне не нравится игрок, и я знаю, что я ему не нравлюсь, но я все же приглашаю его в свой офис. С одним игроком вышло следующее:

Я: Зайди в мой офис…

И г р о к: Я не приду в ваш офис.

Я: Нам нужно обсудить эту ситуацию.

И г р о к: Я не хочу обсуждать эту ситуацию.

Он, по сути, перестал разговаривать с людьми, а если перестаешь разговаривать с людьми, то больше не можешь играть».

Прямая и понятная обратная связь в такой момент представляет собой облегченную форму тяжелого разговора. Она не дает ситуации накалиться до предела и вырасти в большую проблему. Уилкинсон оценил то, как его великолепный бомбардир Ли Чапман справился со своими проблемами: «Я раньше использовал статистику в обратной связи. Ли Чапман – умный человек, и он знал, сколько поперечных пассов нужно для того, чтобы он забил гол. Он был раскален докрасна. В перерыв он подошел к товарищу и сказал ему: «Нужно было сделать поперечный пас. Я мог бы забить. Мне нужно много таких пасов». Это создало доверие в команде. Игрок ответил: «Нет, на самом деле я не мог», – и объяснял почему и говорил: «Да, ты прав, извини». Отлично, конец спору. Двое договорились. Для того чтобы спорить и разрешать споры, нужен именно такой уровень честности. Ли Чапман брал свою карьеру в руки и говорил: «Я в этом участвую. Я знаю, что мне нужно делать, но также я знаю, что нужно делать другим». И, в свою очередь, они смогут сказать: «Я знаю, что мне нужно делать, но я знаю, что тебе нужно делать, старина». Такая живая обратная связь – золотая жила для команды».

Тем не менее, когда менеджер предоставляет возможность обратной связи, надо помнить, почему и зачем она предоставляется. Дарио Гради делает все для роста игроков, в том числе использует и обратную связь: «Когда менеджеры говорят с игроками, то они должны удостовериться, что этот разговор идет на пользу игроку, а не менеджеру. Менеджер сбросил груз с души, и он доволен. Однако, если парень чувствует, что на него нападают, тогда он попадает в еще более худшее положении. Когда ты его зовешь, а игрок отвечает, то он, по сути, говорит: «Я хочу знаний, что ты собираешься мне поведать?» Может быть, он играет слишком далеко на поле или ему нужно играть немного быстрее. Поэтому нельзя говорить: «Какого черта ты это сделал? Ты упустил мяч!» Он и так знает, что упустил, и если будешь на него кричать, это ничем не поможет».

«Это главное: можешь ли ты сказать что-то полезное игроку? Это очень тяжело сделать. Эта игра полна страстей, и когда менеджеры мешаются на боковой линии, не думаю, что это помогает игрокам. Комментаторы говорят: «О, он демонстрирует такую страсть, игроки, должно быть, этим воодушевлены». На самом деле многие игроки претворяются, что не слышат крики тренера с края поля! Они так и со мной поступали. Они не хотят слышать меня, и я говорил с ними об этом после игры. Но это в прошлом. Думаю, большинство сейчас ценит то, что я пытаюсь им помочь, а в прошлом, возможно, я этого не делал. Мы все иногда ошибаемся, но, по крайней мере, если мы осознаем тот факт, что это не лучшее поведение, мы, вероятно, сможем с этим что-то сделать».

Добейся поддержки игроков, или как создать сильную раздевалку

Раздевалка – это место, где игроки чувствуют себя как дома, могут честно говорить, ничего не боятся, на них никто не нападает. Сильная поддержка раздевалки значит очень много.

Венгер очень серьезно относится к «сильной раздевалке», созданной сильным же капитаном: «Капитан, по сути, это наместник менеджера. Я уверен, что крепкие отношения между капитаном и менеджером делают сильнее и команду, и менеджера. Если эти отношения распадаются, то клуб попадает в неприятности, потому что нет ничего хуже для команды, чем получать два разных посыла от двух разных лидеров. Вот почему я верю в то, что менеджеру важно проводить время с капитаном. Мы говорим о том, что, по его мнению, нужно команде, обсуждаем трудности, о которых говорят в раздевалке. Капитан не должен рассказывать вам все, и, как правило, они этого и не делают. Есть вещи, которые они не хотят говорить, которые касаются только команды. Я это уважаю. Как бы то ни было, необходимо доверие, а доверие строится на сезоне, пройденном вместе. Эти отношения не зависят от того, проиграли вы в шести играх подряд и только в двух или трех. Мы объединяемся, чтобы исправить ситуацию».

Дэвид Мойес признает, что он благодарен своему капитану Филу Невиллу за сильное руководство: «Я обнаружил, что он невероятный лидер закулисья. С ним я могу поговорить. Я могу спросить о том, как, на его взгляд, обстоят дела. Я могу узнать его личное мнение о том, что мы сделали. Однако самое важное – именно он держит игроков в узде. Он руководит с передовых позиций на тренировках. Он тренируется каждый день, каждый день делает все от него зависящее. Этот игрок – пример для всех молодых, которые смотрят на него и говорят: «Это тот стандарт и тот уровень, на котором я должен тренироваться. Это тот уровень профессионализма, которого мне надо достичь, чтобы играть на международной арене. И если я хочу также работать долго, то я должен следить за своим телом, убедиться, что правильно тренируюсь, и слушать, и учиться»».

Мартин Йол считает важным найти стержень команды: «Я всегда стараюсь создать стержень команды. Это может быть вратарь – не обязательно именно он, но можно и так. Он всегда в центре, он в центре игры, он на передовой. Так что это стержень. Я стремлюсь к тому, чтобы «стержнем» становились сильные, опытные игроки. Было бы идеально, если бы я разговаривал с таким «стержневым» игроком каждые три или четыре недели. Увы, в прошлом году это случилось только дважды. Конечно, важен и капитан. Но не всегда можно выбирать собственного капитана. В Германии я мог, но в «Тоттенхэме» Лэдли Кинг уже был капитаном клуба. Он очень хороший парень, и я совсем не хотел его менять. В то же время возможна ситуация, когда [нынешний капитан] является большим поклонником бывшего менеджера, и с созданием новой, другой футбольной культуры могут возникнуть проблемы».