Черчилль быть лидером - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Медведев cтр.№ 119

Страница

Четвертой характерной особенностью Черчилля-лидера было использование обширного арсенала инструментов для повышения мотивации подчиненных. «Если хочешь, чтобы лошадь тянула твою повозку, дай ей сена», – говорил британский политик [1241] . Будучи хорошим психологом, он всегда точно знал, какой стимул лучше использовать для повышения производительности того или иного человека. В каких-то случаях это могла быть обычная похвала. Как скажем, с Мэриан Холмс. Часы уже показывали третий час, а Черчиллю требовалось срочно закончить текст речи для предстоящего днем выступления в палате общин. В заключение Мэриан стала читать, что получилось. Для того чтобы хоть как-то приободрить уже успевшую порядком утомиться девушку, Черчилль повторил несколько раз:

– Очень чисто, очень чисто читаешь [1242] .

...

В другой раз он сказал о мисс Холмс следующее:

– Чертовски привлекательная девушка. Она как раз относится к тому типу девушек, которые лучше умрут, чем выдадут секреты.

Эти слова прозвучали в отсутствие мисс Холмс, но, как это нередко случается, они дошли до нее, вызвав воодушевление [1243] .

В некоторых случаях, отмечая успешное выполнение порученной работы, Черчилль предлагал повышение по службе. Например, после поездки на Ближний Восток и в СССР летом 1942 года премьер был настолько доволен оперативностью сопровождавшего его Яна Джейкоба, что по возвращении в Лондон написал специальную записку военному министру сэру Джеймсу Григгу и своему представителю в Комитете начальников штабов генералу Гастингсу Исмею:

«Я очень впечатлен работой и поведением полковника Яна Джейкоба. Он продемонстрировал хорошие способности и высокий уровень компетенции, сопровождая меня в поездке. Я полагаю, что положение, которое он занимает, и те функции, которые он выполняет в секретариате Министерства обороны, соответствуют обязанностям бригадного генерала. Я был бы рад, чтобы были проведены соответствующие мероприятия для присвоения полковнику Джейкобу звания бригадного генерала» [1244] .

...

Иногда для поощрения сотрудников Черчилль использовал другой «пряник руководителей» – награды. Не будучи знаком с разработанной гораздо позже теорией ожидания, он придавал огромное значение поощрениям еще в самом начале своей карьеры. В архиве британского политика представлено множество документов премьер-министру Герберту Асквиту, где он просит отметить добросовестный труд своих сотрудников путем вручения им государственных наград.

Когда этого требовала ситуация, Черчилль воздействовал на потребности людей в самореализации, искусно используя «верхние уровни» человеческих потребностей, в терминологии основателя гуманистической психологии американского ученого Абрахама Маслоу. Например, в годы Второй мировой войны, во время одного из визитов в Вашингтон, Черчилль столкнулся с недовольством многих сотрудников британского посольства своей работой. По их словам, им не по себе «сидеть здесь в безопасности, когда наша страна испытывает такие потрясения». Для того чтобы изменить пессимистичный настрой, премьер заверил их, что «работа, которую вы выполняете, – достойна, и я очень горжусь вами». «Он словно во одушевил нас!», – восклицала одна из сотрудниц дипломатического корпуса Бренда Дункан [1245] .

Не менее характерен и другой эпизод. Зная, что для многих людей самореализация является одной из самых важных потребностей, Черчилль умело использовал эту особенность, поручая ответственную, требующую выдающихся личностных качеств работу тем, кто действительно жаждал ее выполнения. Этот прием был настолько эффективен, что иногда одного только обещания назначить на ответственный участок было достаточно, чтобы мотивировать человека. Во время первого руководства Адмиралтейством Черчилль привлек к работе Реджинальда Бэкона, ушедшего на покой не по своей воле. По словам политика, Бэкон «владел огромным и ценным багажом технических знаний». Черчилль поручил Бэкону изготовить дюжину 15-дюймовых гаубиц.

«Чтобы стимулировать его, я пообещал ему, что в случае выполнения контракта в условленный срок я отправлю его на фронт командовать ими, – объяснил свое решение военно-морской министр. – Возвращение в боевые ряды стало бы ценнейшим трофеем, на который только мог рассчитывать офицер, оставивший службу вследствие неприятного инцидента» [1246] .

В-пятых, Черчилль умел задать событиям необходимый масштаб. Рядом с ним ощущалось, что ты занят чем-то важным. Это было одинаково справедливо как для верных почитателей британского политика, так и для тех, кто относился к нему с изрядной долей скептицизма. Например, парламентский секретарь Министерства внутренних дел, одна из основателей Коммунистической партии Великобритании Эллен Уилкинсон, испытывавшая к Черчиллю мало симпатий, оставила следующее сравнение управленческих стилей Клемента Эттли и его руководителя – премьер-министра в годы Второй мировой войны:

«Когда в отсутствие премьер-министра на заседании председательствовал его заместитель, мистер Эттли, кабинет собирался в точно назначенное время, следовал утвержденному заранее списку вопросов, принимал необходимые решения и заканчивал работу после трех или четырех часов заседания. Когда председательствовал мистер Черчилль, мы никогда не следовали списку вопросов и никогда не приходили к определенным решениям. Но когда мы возвращались уже далеко за полночь домой, у всех у нас было чувство, что мы присутствовали при чем-то исторически важном» [1247] .

...

...

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль умел задать событиям необходимый масштаб. Рядом с ним ощущалось, что ты занят чем-то важным.

Шестой особенностью Черчилля было то, что в процессе управленческой деятельности он не стремился специально понравиться своим подчиненным. «Тем, кто не в состоянии принимать непопулярные меры и бросать вызов всеобщему возмущению, не стоит быть руководителем в тяжелые времена», – предупреждал он [1248] .

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Тем, кто не в состоянии принимать непопулярные меры и бросать вызов всеобщему возмущению, не стоит быть руководителем в тяжелые времена».

«Новые руководители часто терпят фиаско, поскольку хотят понравиться команде, но быстро понимают, что их обязанность делать выговоры и управлять людьми входит в противоречие со стремлением нравиться, – отмечает американский исследователь Сьюзан Снедакер. – Сложно совместить несовместимое. Просто не попадайте в банальную ловушку, когда желание нравиться выходит на первое место, а эффективная работа на второе» [1249] . И не забывайте, как говорил британский политик: «Оценивать будут не по критике соперников, а по результатам действий» [1250] .

Страница