Черчилль быть лидером - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Медведев cтр.№ 91

Страница

«Это ошибка Байррелла, – прокомментировал Черчилль. – И как только он мог представить этот глупый законопроект спустя всего три месяца после своего назначения главным секретарем Ирландии? Представил законопроект, до того как детально проработал предмет, или хотя бы создал видимость у других, что ему удалось это сделать. Немногие люди способны совершить больше одной ошибки. Похоже, мистер Байррелл – исключение» [957] .

Сам Черчилль старался опираться на «действие, нежели на бездействие» [958] . Следуя этому принципу, он начал активно заявлять о своей позиции с первых же дней в парламенте. Многим это не нравилось, и в конце мая 1904 года молодой политик cross the floor , как говорили в Вестминстере, пересек зал заседаний палаты общин, чтобы перейти в оппозиционный стан Либеральной партии.

«Разумеется, покинуть партию, которая вскармливала тебя, в которой состояло большинство друзей и близких по духу людей, было противным и гнусным решением, – скажет впоследствии Черчилль. – Несмотря на это, я уверен, что, принимая тогда это решение, я исходил из глубочайших побуждений, а также из безрассудства совершать подобные поступки – безрассудства, которое свойственно молодости, которое составляет ее славу и относится к ее важнейшим качествам» [959] .

Смена партии оказалась очень удачным решением. Во время выборов в январе – феврале 1906 года тори потерпели сокрушительное поражение [960] , и в истории Великобритании началась новая эпоха, прошедшая под началом Либеральной партии.

Новый глава правительства Генри Кэмпбелл-Баннерман предложил потомку герцога Мальборо пост заместителя министра финансов. Само же Казначейство возглавил опытнейший политик Генри Асквит, который большинством вигов рассматривался в качестве преемника Кэмпбелла-Баннермана как на посту лидера партии, так и премьер-министра. Принимая во внимание слабое здоровье последнего, ждать смены главы кабинета приходилось недолго [961] .

Из всего этого следовало, что Черчиллю несказанно повезло с предложением. Ему не только пришлось бы работать под началом будущего премьера – сам пост в политической иерархии Соединенного Королевства рассматривался как трамплин на место в правительстве. Любой начинающий политик ухватился бы за такую возможность обеими руками. Любой – но не Черчилль. У него был иной взгляд на сложившуюся ситуацию и на свое место при новом раскладе.

Черчилль не хотел служить под началом Асквита. По его мнению, Асквит был слишком влиятельной фигурой, чтобы предоставить ему возможность развернуться. Не лучше дело обстояло и с палатой общин, членом которой являлся канцлер Казначейства. Присутствие канцлера на заседаниях почти не давало шансов молодому политику на проявление его неординарных ораторских способностей. Из предыдущих глав вы уже знаете, насколько большое значение Черчилль – будущий «отец палаты общин» [962] – придавал этой площадке для распространения своих взглядов и влияния.

Взвесив все «за» и «против», Черчилль решил занять гораздо менее престижное с точки зрения общества, но куда более привлекательное для него лично место заместителя министра по делам ко лоний.

«Замечательно! Вы первый, кто просит меня о должности, которая хуже (выделено в оригинале. – Д. М .) той, которую я ему предложил!» – воскликнул Кэмпбелл-Баннерман [963] .

Разумеется, Министерство по делам колоний не могло сравниться по влиянию с Казначейством, но в те времена оно все же занимало одно из важнейших мест на политическом небосклоне. В течение года в него поступало свыше пятидесяти тысяч посланий из различных уголков земного шара. Фактически Черчилль оказался в самом центре управления Британской импе рией.

В момент прихода Черчилля в эту структуру ее возглавлял человек с длинным именем и длинным послужным списком – Виктор Александр Брюс, девятый граф Элджин, тринадцатый граф Кинкардин. Из всех этих титулов следовало, что Элджин был членом палаты лордов, а значит, ведение парламентской деятельности в палате общин ложилось на плечи его молодого заместителя. Кроме того, у главы министерства было поместье в Шотландии, где он любил проводить бо́льшую часть своего времени, оставляя многие вопросы управления ведомством на откуп все того же мистера Черчилля. Таким образом, Черчилль получил великолепный шанс проявить себя как в качестве оратора, так и управленца.

Первая должность всегда открывает будущему лидеру не только возможности, но и проблемы, с которыми приходится считаться и которые нужно преодолевать. Одна из главных проблем – недоверие к новичкам. «Им особенно трудно получить признание, потому что их всерьез еще не воспринимают», – делится результатами своих исследований профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл [964] .

Черчилль справился с этой проблемой. Его орудием стала компетенция. Молодой заместитель министра не понаслышке знал о проблемах в колониях, особенно о «горячей точке» Британской империи – Южной Африке. На рубеже веков Черчилль отправился на другой конец света, чтобы освещать перипетии англо-бурской войны на страницах Morning Post. Он брал интервью у многих участников событий, включая самих буров. Затем – участие в обороне бронепоезда, пленение и побег, которые позволили ему на личном опыте постигнуть особенности южноафриканского менталитета.

...

После избрания в парламент Черчилль не потерял интереса к Южной Африке. В течение пяти лет он активно выступал в палате общин по вопросам этого региона, а также поддерживал оживленную переписку со многими участниками англо-бурской войны. Так что, когда он занял свою первую должность, у него вполне сформировалось мнение о южноафриканских проблемах и путях их решений.

Из компетенции вытекала другая особенность лидерского стиля Черчилля. На первой же руководящей должности молодой политик понял, что именно он, а не его непосредственный начальник должен вырабатывать и устанавливать цели своей деятельности. Вышестоящее руководство может одобрить их или, на оборот, отвергнуть, но исходить они должны только от него.

...

В последующие годы развития науки управления подобная модель станет общепризнанной при формировании карьеры эффективного лидера. Питер Друкер назовет разработку целей «первейшей обязанностью» руководителя [965] . А доктор Дэниел Гоулман отнесет инициативность к одним из важнейших качеств эмоционального интеллекта и лидерских способностей. «Эффективные лидеры используют благоприятные возможности – или сами их создают, – а не просто сидят у моря и ждут погоды, – поясняет он. – Такой лидер не колеблясь нарушит или, как минимум, обойдет правила, если это необходимо для будущего» [966] .

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Эффективные лидеры используют благоприятные возможности – или сами их создают, – а не просто сидят у моря и ждут погоды».

Страница