Время - читать онлайн книгу. Автор: Глеб Архангельский cтр.№ 72

Страница

Нельзя слишком долго сидеть на двух стульях! Принимайте решения.

Если делать – то делать. Если НЕ делать, то НЕ делать.

Раздуйте страхи – и они лопнут. После этого начинайте решать проблему.

Пять минут отдыха в час – и не пытаться думать в это время!

Этот текст описывает главную методическую разработку автора, на которой строится весь наш подход к разработке методов тайм-менеджмента и их внедрению в жизнь организации, общества и государства. Ряд аспектов непрожективного подхода уже был раскрыт в книге там, где это было необходимо по ходу изложения. Это статья, написанная для серьезного академического журнала, излагает непрожективный подход в целом. Мы решили не облегчать ее стиль, поскольку в полной мере ее оценит все равно только высокорефлексивный читатель, не гонящийся за быстроприменимыми и быстрорастворимыми менеджерскими советами.

Актуальность проблемы. В данной статье будет дано определение прожективного и непрожективного подходов к организации деятельности и показано значение непрожективного подхода для развития методов стратегического планирования и управления, а также для практической деятельности управленца. Кроме того, будут отмечены некоторые интересные возможности, которые открываются при обращении к классической китайской стратегии, а также к теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Наконец, отдельное внимание будет уделено перспективам разработки методов планирования и управления на основе непрожективного подхода.

Понятие непрожективного подхода родилось в следующем контексте. При исследовании методов организации личного времени менеджера мы обнаружили важную проблему, связанную с использованием классического тайм-менеджмента. Она состоит в жесткости предлагаемых методов, сложности их использования в непредсказуемых, быстро меняющихся ситуациях, а также людьми, по психологическому типу не склонными к планированию и упорядочению ^[45]. Нетрудно заметить, что та же проблема часто имеет место не только в планировании личной работы менеджера, но и на уровне фирмы в целом, в первую очередь в стратегическом планировании. Эта проблема тем более актуальна, чем более нестабильна обстановка в обществе и государстве, а также чем быстрее изменяются рынки, технологии и т. д.

В основе названной проблемы лежит привычный для европейца подход к организации деятельности, который можно назвать прожективным. В рамках этого подхода всякому действию предшествует создание проекта, плана и т. п. Задача управленца состоит в том, чтобы перестроить реальность в соответствии с такой схемой. Оказывается, этот подход не является единственно возможным. Альтернативный ему подход, который мы условно назвали непрожективным, является основным объектом рассмотрения в настоящей статье.

Теория решения изобретательских задач. При анализе обозначенной проблемы мы обнаружили, что философские основания для различения двух подходов к организации деятельности даны в труде французского философа Франсуа Жюльена «Трактат об эффективности» ^[46]. Именно на эту работу мы в основном опираемся при рассмотрении истории двух подходов и их основных характеристик. Рассматривая приводимые Жюльеном различия европейского и китайского подхода к стратегии, мы с удивлением обнаружили очень точное соответствие европейского подхода способу мышления обычного инженера при решении изобретательской задачи, а китайского подхода – способу мышления изобретателя, применяющего ТРИЗ. Поскольку в ТРИЗ существует богатейший арсенал методов решения изобретательских задач, установление такого сходства открывает большие перспективы для стратегического менеджмента, на которых мы остановимся далее.

ТРИЗ родилась в 40-е годы XX века усилиями советского изобретателя Г.С. Альтшуллера, проанализировавшего огромное количество патентов и выявившего закономерности поиска сильных изобретательских решений. Это позволило создать ряд методов направленного поиска сильных решений, разработать стандарты решения различных классов задач и т. д. В последние 5–10 лет ТРИЗ активно завоевывает себе «место под солнцем» как инструмент развития бизнес-систем, поскольку полученные в ТРИЗ закономерности в значительной степени касаются развития систем вообще, а не только технических ^[47].

Страница