Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - читать онлайн книгу. Автор: Кристофер Леонард cтр.№ 101

Не получив одобрения тестя и с неохотного согласия жены, Хофман переехал в Уичито в 2005 г. Он провел более двух дней, сидя в лектории и изучая управление на основе рынка. Он и его жена нашли в городе кафе, где собирались либералы. Они купили дом в историческом районе. Хофман до сих пор не знал, предстоит ли ему помогать Invista соблюдать природоохранные законы, как обещала вакансия, или стать помощником в организации и соучастником корпоративного сговора с целью загрязнения окружающей среды, как опасался его тесть.

Когда Хофман вышел на работу, он выяснил то, что удивило бы посторонних, которые считали, что Koch Industries — просто мошенническая корпорация. Хофман стал частью корпоративной «группы быстрого реагирования». Ее приверженность соблюдению закона была не просто настоящей, а фанатичной. Группа планировала коренным образом преобразовать Invista.

Хофман работал в новой штаб-квартире Invista невысокой пристройке с офисами, связанной с восточным крылом Башни Koch в Уичито. Он вошел в команду так называемых экспертов узкого профиля, или SME (subject matter experts), на языке Koch. В команде было менее десятка человек, и каждый был специалистом в определенной области законодательства, такой как правила охраны труда и техники безопасности или управление промышленными отходами. Важно было, что группа работала в Уичито, а не на объектах, которые курировали ее сотрудники. Группа по соблюдению законодательных требований больше не была разбросана между разными объектами, занимая второсортные помещения и пытаясь добиваться внимания руководителей заводов. Когда-то в 1990-х гг. отдел Koch по соблюдению законодательства был в подчинении у руководителей производства. На нефтеперерабатывающем заводе в Пайн Бенде Хезер Фарагер и ее коллеги по отделу были в подчинении у владельцев процессов. Теперь расстановка сил изменилась.

Менеджерам производства приходилось внимательно прислушиваться к команде соответствия. Юристы в сфере экологии обладали властью.

Центральная группа соответствия сидела недалеко от кабинета Чарльза Коха. Команду направляли на новые заводы Koch, проводить встречи с директорами заводов и посещать производство. Эти визиты были похожи на инспекции военным генералом оперативной базы передового базирования. Менеджеры производства знали, что коллеги Хофмана обладают всеми полномочиями команды руководителей Koch Industries. Визиты часто были неожиданными. Они не всегда были приятны.

Хофман работал вместе с Джимом Махоуни, крупным мужчиной с ярко-голубыми глазами и манерой все говорить напрямую. Махоуни мог быть приветливым и дружелюбным, но от дружелюбия, казалось, и следа не оставалось, когда он ступал на территорию Invista. Его и Хофмана проводили по территории компании для проверки соответствия работы законодательным требованиями, и Махоуни не столько задавал вопросы своим сопровождающим, сколько требовал от них ответов. На одном из предприятий Махоуни стал распекать менеджера из-за клапанов для сброса давления — Махоуни интересовался проверками безопасности клапанов. Это не означало, что клапаны были неисправны, сломаны или представляли какую-либо опасность. Махоуни просто хотел получить больше информации о том, как проходили проверки клапанов, а менеджер не мог дать удовлетворительных ответов.

Махоуни рвал и метал. «В какой-то момент он сказал: “Я закрою этот завод прямо сейчас, если вы не можете ответить мне на этот вопрос”, — вспоминал Хофман. — Это перепугало сотрудников до смерти». Для усиления контроля за соблюдением законодательства команда Хофмана нанимала юристов, работавших в регионах рядом с заводами, чтобы они были глазами и ушами на местах, следя за соблюдением норм в отсутствие экспертов из Уичито. Хофман и Махоуни распространяли новую доктрину Чарльза Коха, называемую Правилом соблюдения на 10 000 %. Эту простую идею можно было описать мантрой: деятельность Koch 100 % времени на 100 % должна соблюдать законы.

Koch Industries подкрепляла философию решительными действиями В Виктории, штат Техас, компания обнаружила, что работа системы утилизации бензола не соответствует нормам. Система была немедленно остановлена. В Камдене, в Южной Каролине, Koch обнаружила, что DuPont поставила дополнительное технологическое оборудование, не получив заранее соответствующих разрешений, и эксплуатировала установки без соблюдения требований. Аналогичным образом DuPont расширила котельную установку в Сифорде, штат Делавэр, не получив соответствующих разрешений, и эксплуатировала ее без надлежащей технологии контроля загрязнений. В прошлом Koch пыталась решать такие проблемы самостоятельно, пока регуляторы не обнаруживали, что происходит. На этот раз Koch сообщала обо всем EPA, информируя агентство о почти семи сотнях нарушений в течение несколько месяцев после того, как стала владельцем новых заводов. Koch заключила соглашение с EPA, которое давало агентству полномочия проводить в Koch ежеквартальные проверки, чтобы убедиться, что та следует плану улучшений. Koch потратила около $140 млн, чтобы привести все в соответствие с нормативами. Затем она предъявила DuPont иск на $800 млн для компенсации убытков.

Такой режим соблюдения на 10 000 % применялся в работе Koch повсеместно, от Invista до Georgia-Pacific и нефтеперерабатывающих заводов Flint Hills Resources. За этим стояло больше, чем искреннее желание быть достойной социально ответственной компанией. Стратегия была прагматичным инструментом максимизации прибыли.

Когда Koch покупала новые заводы и компании, ей нужно было просто, чтобы они работали бесперебойно и эффективно. Они должны были избегать правовых проблем, федеральных инспекторов надо было держать подальше от владений Koch. Нарушение законодательства влекло за собой расходы и отвлекало внимание. Соблюдение на 10

000 % помогало этого избежать. Когда этот отвлекающий фактор исчезал, Koch могла заниматься более важными элементами своего плана развития. Их можно было увидеть на целлюлозных заводах Georgia-Pacific, где многое изменилось сразу после того, как Koch стала новым владельцем.

Целлюлозный завод в Брансуике являл собой сюрреалистический пейзаж, в котором соединились очарование сельского Юга и футуристический механизированный мир увеличенный до гигантских масштабов. Лесистые холмы вокруг завода были изрезаны проселочными двухполосными дорогами. Боевые флаги конфедератов свисали с балок старых деревянных террас, где небольшие группы людей после обеда сидели, потягивая прохладительные напитки и помахивая проезжающим мимо автомобилистам. Когда дорога спускалась к заводу, идиллический пейзаж уступал место индустриальному. Узкая дорога в окрестностях завода часто заполнялась длинными рядами грузовиков со свежеспиленными соснами. Сразу за воротами грузовик за грузовиком сгружали лес в невероятно высокую гору стволов. Она имела форму полукруга, над которым возвышалась гигантская установка с механическими клешнями, высотой в несколько этажей. Клешни поворачивались и захватывали несколько стволов, словно пьяный великан, и бросали их в дробилку размером с небольшой дом. Фонтан золотых древесных стружек летел в глубины установки, где их превращали в жидкость и раскатывали в листовые рулоны целлюлозной ваты.

Уэсли Джонс, который проводил инвесторскую презентацию для Ханнана и его коллег, в 2004 г. был директором целлюлозного подразделения Georgia-Pacific.