Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - читать онлайн книгу. Автор: Кристофер Леонард cтр.№ 107

Когда паллет доставлялся на склад в Портленде, этот штрихкод сканировался, а информация заносилась в базу данных. Компьютер в Портленде регистрировал, что паллет прибыл из Вауны, а также то, какая установка на фабрике в Вауне произвела продукт и в какое время. Если в продукции был дефект, Georgia-Pacific могла отследить его источник вплоть до установки и минуты, когда он возник.

Это был модуль по управлению материальнотехническими ресурсами в системе, разработанной RedPrairie, которая называлась Система управления складом, или WMS (Warehouse Management System). В сравнении с OIS она была заметным шагом вперед.

RedPrairie создала и другой набор программных инструментов, дополняющий Систему управления складом.

Этот набор помогал контролировать не материальнотехнические запасы, а рабочих. Это и была Система управления трудовыми ресурсами, или LMS (Labor Management System).

LMS отслеживала труд рабочих с тем же уровнем детализации, который использовался при отслеживании паллет Каждый работник получал задачи, что было, по сути, эквивалентом штрихкода. Система LMS отслеживала работу сотрудников в течение всего рабочего дня, рабочей недели и, в итоге, всей профессиональной деятельности. Каждую минуту работы фиксировали.

Каждую минуту работы анализировали. LMS ничего не упускала.

Koch Industries унаследовала LMS, когда приобрела Georgia-Pacific. Но Тримм и другие рассказывали, что использовала она систему новым способом, следуя особой философии Коха. «Когда она (система) была у G-P, мы не так уж активно ее использовали. Мы были немного более небрежными, — вспоминает Тримм. — Как только появилась Koch, политика стала намного жестче».

Когда запустили LMS, водители погрузчиков, появляясь на складе выясняли, что их ежедневная деятельность управляется не просто бригадирами и супервайзерами.

Вместо этого ими управляли алгоритмы внутри набора черных ящиков, которые никому не были видны.

Алгоритмы никогда не спали, трудились круглосуточно, поглощая и анализируя огромные объемы данных из каждой точки обширной цепочки поставок Georgia-Pacific.

Отовсюду, где сканировались штрихкоды, информация поступала в LMS. Компьютеры одновременно анализировали входящие заказы от клиентов, которые находились за сотни миль. Они отслеживали местонахождение каждой упаковки и ящика с туалетной бумагой, сходивших с конвейера завода в Вауне, погруженных на баржу, перевезенных вниз по реке, а затем поднятых на причал возле склада. Они отслеживали каждую партию товара, то, как она поступала на склад и размещалась там, а после загружалась в полуприцепы и отправлялась в Target или Costco. LMS следила за всеми этими действиями, повсюду и одновременно, так, как не мог делать ни один человек. А затем она почти в мгновение ока синтезировала информацию и формировала список задач, который сотрудникам предстояло выполнить после появления на работе.

LMS переопределила фразу «быть на работе».

Сотрудник был или «в сети», или «вне сети». Если он был «в сети», значит, он работал. Если он был «вне сети», то не работал. Когда они были «вне сети», то по факту переставали существовать для LMS и Georgia-Pacific и время работы не учитывалось. Со временем водители стали тосковать по минутам, когда были «вне сети».

Сотрудникам старшего поколения оказалось труднее адаптироваться к новой системе по понятным причинам: они провели по 20 и более лет, работая с бумажными бланками заказов и получая устные распоряжения от людей.

LMS это устраняла.

Но даже более молодые сотрудники, которые не имели опыта работы без LMS, ежедневно испытывали ее давление.

Одного из этих рабочих звали Трэвис МакКинни, и история его работы в LMS демонстрировала, как сильно все изменилось с тех пор, как Стив Хэммонд пришел работать на склад.

МакКинни наняли в 2004 г., незадолго до запуска LMS. Он казался человеком, который мог быстро адаптироваться к работе под управлением LMS: был компьютерным фриком, увлеченным технологиями, и вел блог. Коллеги прозвали МакКинни Магнето, когда узнали, что он фанат комиксов и часто посещает съезды любителей научной фантастики. Кто-то нашел его фотографию в интернете, где он был одет в полный костюм злодея Магнето из «Людей Икс». Прозвище он получил мгновенно и навсегда. Казалось, МакКинни будет не совсем на своем месте среди сильно пьющих татуированных коллег. Но его доброжелательность и коммуникабельность помогали ему вписаться в коллектив. Магнето было сложно не полюбить.

У МакКинни имелись все основания быть благодарным за возможность работать на складе. Некоторых из старших рабочих, таких как Стив Хэммонд, сразу брали на работу.

МакКинни пришлось активно бороться за возможность попасть на склад. В 2004 г. работу на полный день с выгодными условиями найти было трудно. Когда компания Georgia-Pacific опубликовала вакансию на складе, МакКинни приехал в офис, чтобы подать свою заявку.

Когда он появился там, в очереди уже были десятки других кандидатов. Он слышал, что на должность претендовало более 200 человек.

Люди жаловались на работу водителя вилочных погрузчиков, потому что гарантии занятости в большинстве компаний за последние 30 лет практически исчезли

Вплоть до 1990-х американские рабочие теряли рабочие места «циклически», то есть их увольняли, когда экономика переживала спад, и вновь нанимали, когда спрос восстанавливался и компания снова нуждалась в них. В 2000-х потеря рабочих мест стала «структурной», то есть компании непрерывно сокращали рабочие места в рамках стратегий по сокращению затрат. Исчезали и профсоюзы, и контракты, которые ограничивали сокращения. Еще в 1990-х гг. 69 % американских компаний соблюдали правило «запрета на временные увольнения», которое защищало рабочих от волатильности и обеспечивало сохранение основного числа рабочих мест в течение витка рецессии, но от таких гарантий занятости постепенно отказывались. К середине 2000-х только в 3 % компаний были такие правила.

Компании сокращали рабочие места, даже когда экономика была на подъеме и прибыли росли. В 2004 г. около 13 % работников были вынуждены уйти с работы. Это был примерно тот же процент рабочих, как тот, который навсегда или на время сократили во время рецессии 1981 г., наиболее сильного спада со времен Великой депрессии. В связи с этим американские рабочие столкнулись с такими масштабами незащищенности, которые были сравнимы с постоянной, глубокой экономической рецессией. От этой нестабильности больше всего страдали рабочие, имевшие только среднее или неполное среднее образование, которые когда-то заполняли ряды профсоюзных работников.

МакКинни знал, что спрос на работу на складах Georgia-Pacific очень велик, но удивился тому, насколько тщательно проходит процесс найма. Несколько часов он проходил тесты, проверяющие его математические и логические способности. Он посещал собеседования и заполнял длинные анкеты. Но он был согласен это сделать и выполнял все задания в своей жизнелюбивой манере. После прохождения всех испытаний его взяли.