Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо - читать онлайн книгу. Автор: Илья Кретов cтр.№ 66

Любая организация сталкивается с тремя типами потрясений:

• ежедневные;

• с управляемым риском;

• с неуправляемым риском.

Ежедневные потрясения — часть нормально функционирующей экосистемы, в которой существует бизнес. К таким потрясениям относятся, например, разные виды конкуренции — на рынке, в торговой сети, за клики, за трафик, внутренняя борьба между отделами за ресурсы. Другой распространенный тип внутренних потрясений — новые вводные, которые возникают в тех или иных проектах. Простой пример: из-за брака в партии комплектующих откладывается срок создания прототипа изделия. Это неприятно, но в таком потрясении нет ничего из ряда вон выходящего. Компании всего лишь необходимо решить, будет ли она перезаказывать детали у того же поставщика или поменяет его. Ежедневные потрясения характеризуются умеренной степенью стресса. Организации нужно принять во внимание новые факторы и подумать, что делать дальше.

Потрясения с управляемым риском вызывают более серьезные проблемы. Сюда относятся те ситуации, появление которых компания способна предсказать. Таким негативным событиям можно присвоить некоторую вероятность наступления. Например, могут уволиться ключевые сотрудники команды или может выйти из строя основное оборудование. Принимая в расчет обстановку в команде и уровень счастья сотрудников (в первом примере) или износ фондов (во втором), лидер может оценить вероятность этих нежелательных сценариев. Когда вероятность высока, компании необходимо «подстелить соломку» в уязвимом месте. Самый простой и логичный шаг — не ставить весь свой бизнес на карту с этим риском. Например, иметь резервное оборудование или понимать, где можно быстро его взять в кризисной ситуации, и «дублировать» сотрудников (об этом я расскажу ниже).

Потрясения третьего типа — непредвиденные и нерегулярные события огромного масштаба, которые влекут за собой тяжелые последствия. Американский экономист Нассим Талеб называет такие события «черными лебедями». Люди и компании, утверждает он, не в состоянии отследить или измерить вероятность таких потрясений. Прилетая, «черные лебеди» застают нас врасплох и больно бьют клювом: они наносят огромный урон всей экономике и приводят к гибели многих компаний.

За мою карьеру подобные события происходили трижды: в 2008-м, когда лопнул ипотечный пузырь, в 2014-м, когда ввели санкции и курс рубля резко обвалился, и в 2020-м — во время пандемии. Риск возникновения таких событий действительно трудно оценить. Однако последствия этих кризисов сводятся к потрясениям второго типа, которыми можно управлять. Например, из-за пандемии власти объявили режим самоизоляции, и большинству компаний пришлось переводить сотрудников на дистанционную работу. Это было неуправляемое потрясение. Но как только у нас появилось чуть больше информации, мы смогли оценить вероятность того, как долго люди будут сидеть по домам и как это отразится на бизнесе. А значит, стало возможно разработать план адаптации к новым условиям, вызванным кризисом.

Потрясения первых двух типов делают организацию сильнее. Я соглашусь с Талебом, который говорит о том, что отсутствие стресс-факторов может ослабить или даже убить любую сложную систему, в том числе бизнес. Представьте, что вы провели два месяца в кровати, не вставая (например, в обнимку с 12-томником Арнольда Тойнби «Постижение истории»). Из-за отсутствия регулярной нагрузки ваши мышцы атрофируются, а кости станут хрупкими. Вот почему не нужно бояться определенной дозы стресса и беспорядка в бизнесе. Потрясения третьего типа проверяют организацию на прочность. Сильная компания проходит через встряску и становится лучше прежнего.

Позвольте мне вновь использовать любимые спортивные метафоры. Потрясение первого типа похоже на обычную тренировку спортсмена. Выполняя 5–7 раз в неделю определенные упражнения, ты увеличиваешь силу, выносливость, гибкость, координацию. За счет микроразрывов в волокнах мышечной ткани мышцы постепенно укрепляются и растут. Потрясением с управляемым риском может считаться тяжелая и продолжительная интервальная тренировка. Тебе сложно, но в любой момент можно остановиться, отдышаться, проверить и поменять при необходимости технику или снизить интенсивность нагрузки. Неуправляемый риск возникает в экстремальных условиях на соревнованиях. Здесь нет времени на оттачивание умений, нет возможности сделать паузу. Если ты впервые участвуешь в гонке по триатлону и у тебя спустило колесо, то без навыка менять камеру на ходу ты попросту выбываешь из гонки.

Хорошая новость заключается в том, что в случае всех трех типов потрясений «мышцы» вашей организации можно подготовить к стрессу, прибегая к определенным тренировкам. Часть из них нужно выполнять в «мирное» время, то есть в относительно спокойный период жизни вашей компании. Другая часть — это антикризисные тренировки, которые пригодятся в самый разгар негативных событий. В этой главе мы сфокусируемся на действиях, которые нужно предпринимать в условиях более или менее серьезных кризисов — то есть потрясений второго и третьего типов.

В случае наступления каждого из рисков, от маленького до большого, организация претерпевает перестройку. Между моментом, когда возникло негативное событие, и принятием решения, как с ним справиться, она сталкивается с неопределенностью. В этот период организация наиболее уязвима. Стройные ряды ее «войска» — команды и всего бизнеса — поражает хаос. Что делать лидеру в условиях разброда и неопределенности? Искать способы ввести хоть какую-то упорядоченность и структуру.

Китайский стратег Сунь-Цзы в знаменитом трактате «Искусство войны» описывает этот метод следующим образом: «В изменчивой суматохе сражения ваше войско может оказаться в беспорядке. Оно никогда не должно быть дезорганизованным. В неразберихе ваши порядки могут казаться бесформенными, но фактически они должны оставаться непреодолимыми» ^[11].