Мой американский МВА. - читать онлайн книгу. Автор: Олеся Домнина cтр.№ 23

– Слава Богу, что обошлось без жертв, – говорю ему я.

– Если сейчас без жертв, значит, скоро будет с жертвами. Такова пирамида несчастных случаев. На каждые сто «слава Богу» приходится одна смерть.

Меня передернуло и захотелось побыстрее уйти.

После осмотра площадки большие начальники сели писать протокол.

– К маю разберем все завалы и будем готовы к восстановительным работам, – отрезал генеральный, а у шефа очки сползли на кончик носа от удивления.

– Май – это несколько оптимистично, вам не кажется? – шеф подумал, что генеральный из чувства вины перед первым вице-президентом берет на себя геройские сроки.

– Нет. Мы справимся к маю, – директор был непреклонен.

– Не понимаю, зачем ставить себе нереалистичные сроки в протокол и тем самым загонять себя в ловушку?

– Я знаю своих людей. Сроки реалистичные.

– К маю так к маю, – закончил спор первый вице-президент.

– Ну, я сделал все, что мог, – кивнул шеф. – Какие ресурсы понадобятся?

Совещание у президента было назначено на утро понедельника. Шеф переживал. Докладывать о происшествиях на высшем уровне – не самая приятная задача. Особенно когда тебя только назначили. Особенно когда не наедине. Я перечитала список участников совещания и ужаснулась. Восемь топов во главе с президентом.

– Зачем столько?

– Какое они имеют отношение к аварии?

– Господи, быстрее бы все это закончилось.

Зал библиотеки, где собрались участники совещания, был залит солнечным светом. Президент курил сигару. Из-за солнца и дыма я почти никого не видела. Я лишь чувствовала восемь пар глаз, которые смотрели насквозь. Мы прошли в центр комнаты и встали напротив стола. Как пионеры. Шеф начал докладывать ситуацию. Я переводила. Шеф ускорялся, я ускорялась. Шеф нервничал. Я нервничала вдвойне. А когда я нервничаю, я начинаю говорить очень быстро. В какой-то момент, один из вице-президентов наклонился в мою сторону и прошептал:

– Дыши, Олеся, дыши!

Конечно, это услышали все и рассмеялись, что помогло снизить градус напряжения и продолжить встречу уже более спокойно. Но я навсегда запомнила этот момент.

Последствия аварии ликвидировали к маю, как и обещал генеральный директор. Шеф кивал головой и удивлялся невероятным русским людям, которые в момент беды или опасности умеют мобилизоваться, сплотиться и сделать невозможное.

– Что это? – Шеф смотрел на длинные графики с фамилиями подчиненных.

– Это приходы-уходы наших людей на работу.

– Почему разноцветные?

– Те, кто опоздал, выделены цветом.

– Не понимаю. – Шеф протер очки и снова уставился в лист бумаги.

– Чего не понимаешь?

– Рабочий день с 9 утра, так?

– Так.

– Почему тогда у Иванова время окрашено красным, если он пришёл в 8.57?

– Потому что в 9 он должен уже сидеть за компьютером и работать, а если он зашёл в 8.57, то он не успеет дойти до рабочего места и приступить к работе вовремя.

– Ты видела его ноги? Да он за минуту добежит.

Я засмеялась.

– А если серьезно, разве это не ужасно? Мониторить каждого до минуты? Я думал, мы платим сотрудникам за результат, а не за точность пересечения турникета. Если работник справляется и всё делает, то мне без разницы, что он опоздал на три минуты.

– Тебе не может быть без разницы, – пыталась я подвести его к следующему документу. – Кадры вышли с предложением поставить вице-президентам новый КПД, трудовая дисциплина. И если твои люди опаздывают на работу или, наоборот, задерживаются, то твой годовой бонус уменьшится на 2%.

– Ты шутишь? – шеф смеялся, но это был зловещий смех. – Наши конкуренты даже не мечтают о таких КПД. – Он встал и начал ходить по кабинету. – Ты хоть понимаешь, что КПД должны мотивировать сотрудника? На что меня мотивирует КПД «трудовая дисциплина»? Стать надзирателем своим людям? – Шеф завелся. Я просто молчала, ждала, когда выйдет пар. – Наказывать их за то, что опоздали на пять минут? Да я, наоборот, хочу дать больше гибкости работающей маме, чтобы она спокойно ребенка в сад отвела. Или работнику, который добирается в офис из Подмосковья на машине. Чтобы он не гнал на красный свет, стараясь пересечь турникет вовремя. У нас тут что, армия?

– Нет, конечно, но очень похоже.

– Давай посчитаем, сколько каждый сотрудник работает? Тот же Иванов, который вбегает в Компанию за три минуты до начала рабочего дня. Уходит в семь, а иногда в полвосьмого.

– Негодяй!

– Он свои восемь с половиной оплаченных часов отрабатывает!

– С лихвой!

– А ну, дай посмотреть, много ли люди перерабатывают? – Шеф переключился с КПД на что-то другое, я пока не поняла что.

– Для чего тебе это? Хочешь написать письмо о том, что все опоздания скомпенсированы поздними уходами?

– Вообще нет. Если Компания приняла решение о таком КПД, то моё письмо ничего не изменит. Я озвучу свою позицию на Правлении.

– А зачем тогда озвучивать?

– Хочу посмотреть, есть ли у меня поддержка в этом вопросе и какая реакция президента. Но сейчас не об этом. Выдели мне всех, кто часто задерживается на работе больше чем на полчаса.

– Хорошо. А зачем?

– Плохо, когда люди перерабатывают. Это означает, что они либо не справляются с объемом работ, либо делают что-то ненужное. Буду разговаривать с их руководителями. У каждого сотрудника должна быть личная жизнь помимо работы. Они должны успевать и поиграть с детьми или сделать с ними уроки, и поужинать вместе с семьёй, и в театр сходить. А не сидеть на работе до полуночи и падать в кровать, едва пересекая порог дома. Кому это понравится? Скандала в семье будет не избежать. В итоге сотрудник будет приходить на работу в плохом настроении.

– И портить его окружающим.

– Да. А если он ещё и руководитель… Мне не нужны несчастные сотрудники. Они плохо работают.

Я ушла считать «переработчиков», мысленно улыбаясь заботе шефа и глубине его мысли. Такой простой и такой очевидной. Несчастные люди плохо работают.

Что касается КПД по «трудовой дисциплине», то он был установлен, и мы жили с ним год. Сотрудникам шеф ничего не сказал. Не хотел портить атмосферу. Рассказала я. Всем руководителям. А те, в свою очередь, подчинённым. Шефа так любили и уважали, что каждый старался как мог, чтобы его не подвести. Премию Том получил в полном объёме.

Сейчас, вспоминая предложения Тома про гибкий график и работу вне офиса, которые были восприняты в штыки, а сегодня стали реальностью, я понимаю, что на том этапе своего развития Компания была к ним не готова. Нужно было время, чтобы она созрела. Или пандемия, которая сделала возможным то, от чего раньше у безопасников волосы дыбом вставали. Дисциплина важна. Мы должны соблюдать сроки проектов, поручений и других обязательств. Но не время пересечения турникета. Секундомер нужен для забегов. А для бизнеса нужен настрой.