ДНК личных продаж - читать онлайн книгу. Автор: Роман Полосьмак cтр.№ 26

Я считаю, в каждой компании должен быть регламент или хотя бы понятная, прописанная на бумаге инструкция по обучению нового менеджера. Когда я устраивался работать в крупные международные компании, первое, что делала компания – отправляла меня на недельное обучение. Не обучить сотрудника – это как отправить солдата без подготовки в бой с оружием, которое он видит впервые. Результат будет плачевным. Давайте разберемся, как этого избежать.

Предлагаю следующую экспресс-схему обучения и ввода менеджера в должность. Сразу оговорюсь, в зависимости от вида бизнеса структура может меняться. Данная структура, по моему мнению, представляет собой минимальные для выполнения пункты. Для удобства план обучения расписан по дням.

ДЕНЬ 1

Менеджер изучает компанию, внутренние процедуры, регламент работы, должностные инструкции, систему отчетов. Важно владеть информацией о компании, знать ее сильные и слабые стороны, познакомиться с другими отделами (отдел закупа, логистика, бухгалтерия), с которыми придется коммуницировать. Нужно четко знать обязанности и ожидания руководства. Важный момент для продажника – понимание своей системы мотивации. Это когда менеджер может сам посчитать, какого продукта и на какую сумму ему нужно продать, чтобы заработать желаемую сумму. Встречал ситуации, когда продажник, проработав шесть месяцев в компании, не смог объяснить, из чего складывается его зарплата. Если человек этого не понимает, ему крайне сложно повлиять на результат. В первый же день можно плавно переходить к изучению продукта. Если позволяет специфика бизнеса, рекомендую менеджеру самому воспользоваться этим продуктом – попробовать на вкус, устроить тест-драйв, посетить производство, и т.п. Важно хорошо изучить продукт: его свойства, преимущества и выгоды, которые получает клиент. Нужно поговорить с РОПом или коллегами, узнать «подводные» камни, недостатки продукта и слабые места (слабые места может иметь не только сам продукт, но и склад, логистика, сервисная служба и т.д.). Кроме всего, необходимо понимать (хотя бы в общих чертах), кто является потенциальной аудиторией для покупки продукта или услуги.

ДЕНЬ 2

Менеджер продолжает знакомиться с продуктом и начинает краткое изучение основных конкурентов и рынка.

ДЕНЬ 3

Проводим менеджеру предварительный экзамен по продуктам. Понятно, что все тонкости за два дня нереально узнать, но выучить основные позиции и категории продукта вполне возможно.

В этот же день переходим к обучению техникам продаж. Проверяем текущий уровень сотрудника, просим рассказать о том, как, по его представлению, выглядит продажа поэтапно, что является ключевым при работе с потенциальным клиентом. После понимания текущего уровня сотрудника начинаем обучение структуре продаж на примере нашего ассортимента. В свободное время менеджер продолжает изучать продукт и систему внутренней отчетности.

ДЕНЬ 4

Продолжаем обучать технике продаж. Проводим ролевую игру «продавец/покупатель», моделируем звонок менеджера потенциальному клиенту (сами играем клиента), далее разбираем ошибки и делаем еще пару таких тренировочных звонков. На этом упражнении вы увидите текущий уровень менеджера. В свободное время он также продолжает изучать продукт и систему отчетности.

ДЕНЬ 5

Если ваш бизнес подразумевает проведение встреч с потенциальными клиентами, переходите к тренировке встреч. Также как и со звонками моделируете встречу «продавец/покупатель» и потом анализируете. Если есть возможность, отправьте нового менеджера с кем-то из опытных коллег на встречу с потенциальным клиентом, пусть наблюдает и учится «в полях».

В этот день можно перейти к разбору составления коммерческих предложений.

ДЕНЬ 6

Проводим менеджеру предварительный экзамен по техникам продаж.

После этого он пробует делать первые реальные звонки клиентам, после чего разбираем их совместно и корректируем ошибки.

ДЕНЬ 7

Менеджер продолжает делать реальные звонки клиентам и пытается назначить первую встречу. На неё с новым сотрудником обязательно едет РОП или опытный менеджер! Но при этом встречу проводит новичок, а коллега лишь поддерживает его, помогает, если возникают сложности.

Еще раз хочу сказать, что такой план обучения и ввода менеджера является всего лишь рекомендованным и может изменяться в зависимости от специфики бизнеса. И, конечно, мы все понимаем, что за 7 дней невозможно сделать из новичка опытного менеджера по продажам, но эти первые шаги точно помогут ускорить процесс обучения и позволят быстрее получить первые результаты. Если у вас возникают вопросы по этому методу – напишите мне на электронную почту r.polosmak@yandex.ru и я обязательно вам отвечу.

Задача учителя – открывать

новую перспективу размышлениям ученика.

(Конфуций)

Все мы знаем, что основная задача руководителя отдела продаж (далее – РОПа) – это выполнение отделом планов по продажам. Но в этой главе я хочу рассказать еще об одной из ключевых задач РОПа – наставничестве. Думаю, вы согласитесь, что РОП должен сам быть хорошим продажником (в большинстве компаний РОП «вырастает» из менеджера по продажам), печально видеть, когда менеджерами руководит человек, который никогда сам не продавал или имеет крайне слабое понимание структуры продаж.

Почему именно наставничество спросите вы? Потому, что это очень крутой инструмент роста ваших продажников, это часть внутреннего обучения, которая позволит вам не только постоянно усиливать ваш отдел продаж, но сэкономит время и часть бюджета на обучение. Основная функция наставника в больших продажах – это обучение навыкам продаж и обучение стратегии работы с клиентом. Под обучением навыкам продаж понимается обучение в процессе коммуникации с клиентом, то есть, по сути, эффективная работа по этапам продаж. Под стратегией понимается в большей мере планирование с постановкой целей, задач и конкретных действий при работе с клиентом.

Важно понимать, что сотрудников, как и детей, нужно учить своим примером. Если в ваш отдел пришел новый менеджер (особенно если человек без опыта или с небольшим опытом) необходимо после изучения сотрудником продукта, процессов и регламентов компании помочь ему в практике. Для этого возьмите его с собой на несколько встреч просто как наблюдателя, проводите встречу сами, а он пусть наблюдает и учится. Перед встречей вовлеките его в процесс подготовки, проговорите цель встречи, задачи и вопросы для обсуждения. После совместной встречи обязательно попросите его проанализировать, пусть расскажет, какой тактики придерживался клиент и какие приемы и фишки он отметил у вас, далее сами проведите анализ прошедшей встречи.

Когда вы уже готовы выпустить нового менеджера в поля (то же касается и ваших более опытных менеджеров), отправьтесь на встречу вместе, но в этот раз вы просто выступите в качестве наблюдателя. Система такого наставничества должна выглядеть следующим образом: