ДНК личных продаж - читать онлайн книгу. Автор: Роман Полосьмак cтр.№ 27

Страница

1. Менеджер письменно проводит подготовку к встрече, в идеале, готовит бланк переговоров с целями, задачами и вопросами для обсуждения и показывает вам.

2. На встрече в процессе общения менеджера с клиентом вы молчите и не вмешиваетесь в разговор. Встречу проводит менеджер, не вы. Вы лишь наблюдаете. Я знаю, у вас точно будет соблазн влезть в разговор, особенно когда сотрудник сделает что-то неправильно, но вы должны удержаться от соблазна (если конечно не происходит что-то чересчур негативное). Человек должен чувствовать всю ответственность за результат этой встречи на себе и понимать, что вы не станете помогать ему в процессе разговора. Если вы этого не сделаете, вы рискуете растянуть процесс обучения сотрудника на очень длительное время. А как сказал в свое время Бенджамин Франклин: «Время-деньги».

3. После встречи сразу найдите за что можно похвалить человека и скажите, что понимаете, что ситуация была для сотрудника немного стрессовая.

4. Далее разбираем ошибки. Сначала сам менеджер делает самоанализ, проговаривает, что можно было бы сделать лучше или просто по-другому, потом уже вы высказываете свои замечания и пожелания на будущее.

5. Контроль. Далее проводим еще несколько совместных встреч и контролируем, исправляет ли менеджер предыдущие ошибки, корректирует ли свою модель поведения и даем ему обратную связь.

Схема, которую описал выше, я испытал на себе как сотрудник, работая продажником в крупных компаниях. В таких компаниях система наставничества выстроена очень четко и это действительно рабочая система, а не разовые попытки обучить персонал.

Наставничество в холодных звонках.

Что касается холодных звонков, здесь следующие рекомендации. Дайте менеджеру возможность послушать разговоры более опытных коллег, смоделируйте несколько звонков, сыграйте роль клиента и потом проведите анализ. Такие действия лучше делать в рамках еженедельных планерок со всеми менеджерами. Новичок (или уже опытный) менеджер начинает звонить сам, записываете звонки и далее вы всем отделом проводите разбор по схеме: сначала анализирует разговор сам звонивший, далее анализируют коллеги и только потом вы даете обратную связь, высказываете свои замечание и похвалу.

Поверьте, разбор звонков отдела продаж с привлечением опытного РОПа или даже внешнего тренера (я часто делаю корректировочные занятия после тренинга в виде разбора звонков с менеджерами) очень сильный и эффективный инструмент улучшения навыков продаж у сотрудников. Очень часто выполнять функцию наставничества РОПу мешает: отсутствие времени, конкурирующие задачи, слабые навыки продаж, боязнь наставничества и отсутствие вознаграждения (KPI) за это.

Стоит обратить внимание, что у РОПа функция наставничества должна быть включена в должностные инструкции и будет эффективнее, если в его финансовую мотивацию будет зашита эта обязанность. Это нужно для того, чтобы наставничество действительно было построено как система, а не разовые прецеденты.

Неграмотными людьми 21 века будут не те, кто не умеет читать и писать,

а те, кто не умеет учиться и переучиваться.

(Элвин Тоффлер)

Сейчас мир меняется настолько быстро, что, не желая учиться новому, ты очень быстро останешься позади. Мир бизнеса, как беговая дорожка, – постоянно движется, если идти с ней в одном темпе. Мы стоим на месте относительно пространства, если остановился – тут же уехал назад, хочешь быть впереди – беги быстрее, то есть обучайся постоянно.

Вопрос «стоит ли обучать сотрудников?» уже не стоит. Хочешь обходить конкурентов и не проваливаться в объеме продаж – обучай сотрудников, сделай так, чтобы они сами ХОТЕЛИ обучаться новому. К сожалению, многие руководители и собственники компаний не следуют этому совету, потому что воспринимают деньги, потраченные на обучение, только как затраты, не понимая, что это может быть хорошей инвестицией. Я считаю, необходимо к любому обучению сотрудников (за которое мы платим) относиться как к инвестиции. То есть, вкладываясь, мы ожидаем дивидендов, и наши сотрудники должны это осознавать. Конечно, я прекрасно понимаю, что существует большое количество тренингов и программ, не дающих эффекта (о причинах поговорим чуть ниже), и деньги, потраченные на такое обучение, можем смело отнести к затратам.

Работая и обучаясь в крупных международных компаниях, я видел, какое отношение у руководства складывается там. Сотрудников обучают не реже 2х раз в год, причем в крупном масштабе (около одной недели непрерывного обучения и тимбилдинга), и это не считая обучения в «полях» в режиме двойных, тройных визитов. В таких компаниях обучение сразу закладывается в стоимость продукта и является постоянной статьей расходов. Во многих российских, причем как в небольших, так и крупных компаниях, вопрос обучения поднимается не в системном порядке: пришел новый руководитель отдела, идейный и полный энергии, уговорил провести обучение, провели, а потом надолго про это забыли и уж тем более не запланировали это в бюджет на ежемесячной основе.

А ведь стоит понимать, что обучение – это не только получение сотрудниками новой информации, это еще и командообразование с укреплением внутренних связей между сотрудниками, поднятие уровня мотивации (правда обычно не на долгий период), формирование лояльности сотрудника к компании. Я помню, с каким восторгом рассказывал своим знакомым об очень крутом тренинге, который устроила нам наша компания (особенно если учесть, что я проходил некоторые тренинги заграницей во время циклового совещания). Люди видят и ценят (конечно, не 100% сотрудников), что компания помогает им расти, развивать навыки, становиться профессиональнее, что в дальнейшем повлияет на уровень самоотдачи в работе.

Многие из вас могут сказать, что уже вкладывались в такие обучения и не увидели должного эффекта. Есть важный момент, который стоит внимания. Планируя обучение продажам, руководителю в первую очередь нужно понять, каких результатов он ждет после тренинга от сотрудников. Здесь крайне важна адекватность поставленной цели и ожиданий. Они должны быть реалистичны. Если после тренинга по продажам вы ждете, что объем продаж каждого менеджера вырастет в 2 раза или хотя бы на 50% в первую неделю, то это неадекватная цель. Давайте разберемся, почему так.

Задача любого тренера – не только дать интересный и полезный контент, но и создать контекст (ситуацию, атмосферу), при котором участники захотят и станут применять новые знания в работе. Это крайне важно. Одной информации уже недостаточно. Сейчас можно бесплатно найти «тонны» полезного контента на просторах интернета. Люди всегда учатся от других людей, будь то тренеры или учителя. Представьте, если бы, придя в первый класс (или даже на первый курс института), вам сразу бы выдавали учебники на 10 классов и попросили бы вернуться через несколько лет, сдать экзамены и получить аттестат. Вроде информация есть, но без проводника знаний, без преподавателя вы не сможете научиться.

При этом нужно понимать, что у каждого продажника с опытом накапливается определенный багаж знаний, своя картина мира, в которой он привык жить. Его нельзя просто взять и выбросить, а на это место загрузить в голову новый чемодан знаний, умений и навыков. Особенно часто наблюдаю корреляцию: чем дольше человек работает в продажах (причем уровень его успешности часто не играет роли), тем меньше он берет из тренинга. По опыту могу сказать, что после одного курса обучения продажам человек вряд ли усвоит и начнет применять осознанно более 20% информации, что в принципе нормально и ожидаемо. Попадаются, конечно, уникальные люди, которые усвоят и применят 40% новой информации, но это исключение. Поэтому не стоит ждать от тренинга сразу взрывного роста продаж у каждого сотрудника, это нереалистично. Бывают ситуации, когда после моих тренингов у кого-то из менеджеров вырастает конверсия в сделку в 2 раза (была, например, 4 %, а в последующие месяцы выросла до 8%). Но такое чаще всего происходит у новичков, которые были еще совсем слабы в продажах, и поэтому они обучаются быстрее, выходя на средний уровень, у них более значительные показатели прироста. Либо когда у менеджера есть очень сильная мотивация зарабатывать. Поймите меня правильно, результаты от обучения однозначно стоит измерять (вам же, например, интересно знать, сколько вы заработаете, открыв в банке депозитный счет), но при этом старайтесь, чтобы ваши ожидания были адекватными и реалистичными.

Страница