Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - читать онлайн книгу. Автор: Ирвин Штельцер cтр.№ 11

В случае Fox’s Business Network (FBN) эта тактика оказалась оправданной. В марте 2017 года в течение рекордных шести месяцев подряд FBN опережала CNBC по количеству ежедневных просмотров по будням, согласно исследовательским данным Nielsen Media Research. Она опередила CNBC на 19 % по количеству зрителей в будние дни и практически победила в борьбе за столь желанную для рекламодателей аудиторию в возрасте от 25 до 54, достигнув наивысших показателей по ежеквартальным рейтингам, в то время как рейтинги CNBC были на втором месте среди самых низких квартальных показателей в данной возрастной категории⁴⁷. «FBN также стал основным каналом, освещающим последние финансовые новости», опередив CNBC в тот момент, когда средние показатели Dow Jones ^[15] побили рекордные 20 000, и повторив свой успех, когда показатели индекса перешли отметку в 21 000, и в момент освещения хода голосования за Брексит в прайм-тайм. «Справедливо задаться вопросом, сможет ли стратегия CNBC, нацеленная на финансово благополучных зрителей в старые добрые финансовые времена, оставаться по-прежнему успешной моделью в современном, меняющемся пейзаже»⁴⁸. И все же следует кое-что сказать и о стратегии CNBC. Примерно 17 млн зрителей с доходом, превышающим 100 тыс. долларов США, смотрели канал CNBC в течение семидневного периода, что примерно вдвое превышало аналогичные показатели среди финансово благополучных зрителей Fox. Более того, ежегодная прибыль CNBC в размере 735 млн долларов с легкостью превзошла прибыль Fox, составившую 260 млн⁴⁹. Мердок, который, как всегда, руководствовался долгосрочной перспективой (что необычно для человека, столь нетерпеливого в других вещах), отдает себе отчет в том, что CNBC существует вот уже двадцать восемь лет, в то время как FBN возник лишь десять лет назад: на кону по-прежнему стоят огромные суммы.

Спортивные и деловые новости – это всего лишь две из множества областей, в которых Мердок нацеливается на борьбу с укоренившимся на рынке конкурентом или на границы традиционной культуры. Ведь стратегия News выстраивается на том, чтобы без промаха бить по истеблишменту и стражам современных культурных стандартов. Все, кто когда-либо встречался мне в его компании, видят себя одновременно и представителями масс, игнорируемых традиционными СМИ, и флибустьерами, заводилами, несчастным случаем, который вот-вот произойдет с конкурентами News. Как однажды сказал Мердок группе журналистов: «Если рынок не растет, вы должны откусывать кусок от чужого пирога»⁵⁰. Когда, во время частной встречи с директорами Мердока, я охарактеризовал компанию как корабль флибустьеров, который никогда не сможет комфортно ходить в составе флота Ее Величества, мои слова не встретили никаких возражений среди представителей аудитории.

На одном из корпоративных выездов нам с Рупертом выделили соседние трейлеры, чтобы мы могли использовать их как офисы для проведения встреч – этакий голливудский флер, совпадавший с мнением Руперта, считавшего, что мне понадобится рабочее место на случай необходимости выполнять какие-либо другие обязанности по ходу встреч. Я увиделся с ним в один из перерывов, чтобы обсудить темы, которые я предлагал ему затронуть в своем выступлении, но он отклонил все мои предложения. По его словам, вместо всего этого он хотел бы, чтобы его многочисленные директора и создатели контента, недавно примкнувшие к быстрорастущей команде News, поняли принципы культуры компании, ее отношение к элитам и истеблишменту и суть ее успеха, которая заключалась в том, что он никогда не принимал «королевских шиллингов» и не искал одобрения среди тех, в чьих руках находилась власть. Он также хотел, чтобы они поняли, насколько захватывающей была работа в сфере новостей и развлечений, и почувствовали необходимость рисковать. Мне вспоминается лирический призыв Стивена Сондхайма ^[16]: «Сражайтесь с ветряной мельницей, и если вы проиграете, то вы проиграете», а позже и слова самого Руперта на поминальной службе по его матери: «Она учила нас тому, что ошибаться – это нормально»⁵¹. По его словам, члены аудитории должны были осознать, насколько им повезло оказаться в избранной ими профессии, и более того, в самой News Corp, где они могли бы процветать в атмосфере преданного служения и азарта.

Отвергнув множество вариантов выступления, Руперт наконец поделился сформулированной идеей со своими директорами.

Именно эта война, которую ведет аутсайдер против истеблишмента, и стремление нарушить статус-кво заставляют Мердока идти вперед вместо того, чтобы, подобно своим куда более молодым коллегам, оттачивать технику игры в гольф. Именно этим объясняется его видение мира как «джунглей…» где за каждым деревом таится опасность: хищники, готовые к нападению, и некоторые с «обманчиво приятными на слух именами», такие как Микки-Маус и компьютерная мышка, но «оба они могут сожрать нас, и именно к этому они и стремятся». Однако мы вовсе не желаем быть съеденными, и уж тем более быть съеденными мышами»⁵³. Руперт, безусловно, видит разницу между тем, чтобы оказаться «съеденным», и тем, чтобы положить себе в карман 66 млрд ^[17].

Важно помнить о том, что не бывает корпоративных культур без недостатков. Строгие иерархические культуры порой помогают избежать серьезных ошибок, способных поставить компанию на колени, но порой они препятствуют развитию инноваций и приводят к упущенным возможностям, как это было в компании Microsoft на тот момент, когда мобильные устройства начали конкурировать с настольными компьютерами. Свободный стиль управления может привести к дорогостоящему хаосу, когда каждый занимается «своими делами» в ущерб организации в целом, что, кажется, и происходило в компании Google вплоть до недавнего введения финансовой дисциплины и реструктуризации компании.